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每日商報:戴海洋:做創業生態圈里的“小萬達”

2016-4-12 9:12:26

4月10日《每日商報》第08版:18創富周刊刊登了題為《戴海洋:做創業生態圈里的“小萬達”》

        近日,杭州日報報業集團出版的《每日商報》對杭州建華文創產業股份有限公司董事長戴海洋進行專訪。主要內容如下:
 
        今年戴海洋又送了14個人脫產一年,到學校學習工商管理等四五個專業,他叮囑老師要給這些“學生”按照上班制度考評,缺課一天當曠工處理。
       “我自己工作以來也一直在進修,之前在中國人民大學讀的證券與金融,就連集團許榮根董事長幾年前還堅持到學校充電。”這或許是建華一直保留下來的好傳統。
        也正是因為戴海洋苦學至此,從秘書到企劃,再從法務又變身成為了管理者,工作二十年,創業十一年,戴海洋慶幸自己和建華抓住了每個發展的結點。
        而今年一個新結點又出現了,下半年還有一批是秋季班,已脫產進修的人數快接近員工總數的1/3,他加快了人才布局和體系完備的腳步。因為這將是生死攸關的一年,是能否出現飛躍式增長的一年,“萬達打造城市生態圈,我們想打造的是一個創業生態圈,目標是做一個‘小萬達’。”
從一份工作到事業 堅持是二十年不變的事
         這應該算得上是一份真實的男版“杜拉拉升職記”。
         戴海洋畢了業就到建華,轉眼已二十年整了,“當初同一批來的老同事還剩下六個,其中三個都成了高管,做了一把手。”他自己當然就是其中之一。
要說是不是有什么過人之處,戴海洋思考了下,或許是他學習以及進入角色的速度比較快。在工作第四個年頭后,他開始分別擔任集團企劃部經理、工會副主席、董事會秘書、總法律顧問等要職。大多數人聽到這都會感到吃驚,在這些跨度如此之大的工作崗位間,他竟然能做到切換自如,快速上手。
       他認為,他是機會的得益者。
       公司有一個非常好的學習機制以及培訓獎勵政策,“從我們那時就開始了,我是1996年大專畢業,隨著工作需要讀了本科、研究生還有許多管理類的專業課程。”他的老領導許總當年就是這樣栽培他們的,榜樣在前自然要跟上,“不過,原先是鼓勵員工自己再學習,結業后來公司報銷學費,現在為了更加方便,直接由公司對接聯系學校交學費,在我們這里60后的員工可以選擇是否進修讀書,但是70后、80后的員工是必須學習。”
        2005年是“中國電子商務元年”,戴海洋成立了浙江建華網絡科技有限公司和浙江建華機電在線電子交易市場,邁出了創業第一步。可見他的長處遠不止是快速轉換角色,還有企業家敏感的商業嗅覺,實體專業市場與網上市場是否有融合發展的可能,這就是他最初“殺入”互聯網的一份好奇心。很快,文創板塊也進入了他的視野,三年時間已成立8家子公司,包括7個實體園區和1個網上虛擬園區,18萬方的體量。“今年年底,將再新增兩個園區。”
        在他看來這幾年有變化,但這變化或許僅在于,從原來的“堅持一份工作”到后來的“堅持一份事業”。始終不變的,是堅持,這應該是二十年建華老員工的心聲。
用IT思維做園區 互聯網輕資產企業也能信貸
        溫州路上的建華電商園在被接手前,有些企業的租金一直收不上來,“但由我們接管后,收繳率百分之百,原先的負責人還好奇來問是怎么回事。”戴海洋算是把人文關懷做到了極致,企業主能想到的吃穿住行他全想到了,由他們去和周邊的三立酒店、寶馬奔馳4s店、水晶城等等談合作,給園區內企業VIP待遇;園區內的清潔人員也有100多項考評指標,在工作一整天內,到哪里清掃的行動路線也都有記錄。
       “園區不能只靠租金,要轉變,還需要建立增值服務體系。”這個應該是他在進行金融專業后的一些體會。“我們把園區看作是個平臺,可以延伸很多資源,其中包括商圈金融、風險創投、技術服務等。我們每年計劃投十個創業企業;還與第三方金融機構合作,給小微企業提供200萬元到2000萬元不等的信貸。”
       “現在銀行以及一些金融機構的信貸模式仍然是一些傳統企業重資產的設備、廠房、土地的擔保,但互聯網時代下的創業企業基本都是輕資產或無資產,像建華文創園內一些化妝品、服裝公司更多的是一些庫存貨品,無法獲得信貸。”那能不能讓庫存變現,戴海洋考慮由他們負責全年監督這些庫存產品,銀行放貸,一旦出現問題,由他們將庫存銷售變現抵債,而這個下游的銷售渠道他已經都鋪設好了,目前這個合作已經有了實質性突破。
        當然,在此基礎上,園區有了更加關注掌握企業發展變化的需要。商場用來統計人流量的紅外客流系統也被戴海洋裝在了園區各個入口處,“每家公司每天進出多少人可以看出一家公司發展的情況如何,從中也能找出一些規律,雖然現在都是互聯網交易,但是一家基本上沒有客戶來訪,沒有新人求職的企業,不會發展得太好。”
        那資金有借出自然也會有流入,戴海洋說,園區前幾年有家公司在起步階段需要貸款,但是現在發展得非常好,每年還有幾千萬的利潤,不再需要借錢了,那園區還可以做什么呢?可以幫這些公司操作投資理財業務啊,“我喜歡用來自IT行業的人做園區,他們的思維跳躍度非常高,每天可以想出很多新的問題,我就每天抽時間和他們聊這些天馬行空的內容。”
生死攸關在于如何更好“生” 在全國復制“輸出管理”模式
        那天采訪約在下午1點,我們是他接待的第六撥客人,當時他正在辦公室開一個小型會議,內容是去年園區上繳稅金增長122%,突破了1個億,那為什么會增收?他們要通過數據分析找出增長點。
        戴海洋一直強調,今年是生死攸關的一年。“當然這里指的不是企業關門,而是能不能在自然增長的基礎上出現一次大的飛躍。這個攸關的,是能否在一年內完成從一個城市走向全國范圍,如果錯過這個時機,可能企業就一直受到瓶頸限制,局限在一個區域范圍內了。”
        目前四川、吉林一些地方政府提出了非常優厚的條件,因此他們第一個省外項目將在那里落地。這樣做園區的方式實在是有些大膽和新奇,“但我們不是在省外做租賃自營,而是代運營輸出管理的模式,我們從前期介入,重新改造設計老工業物業,制定業態定位,然后幫助發布資訊、招商,最后也可以幫助管理服務園區,這是一個城市孵化器的概念。”這樣一個高要求管理模式的輸出,勢必對人才培養提出了嚴苛標準和方式,也難怪此前他要送近1/3的員工去脫產培訓。
        一旦團隊模式成熟,這個新的商業模式就可以得到快速的復制。
       “但我們更需要進入資本市場,除了是民營企業500強旗下子公司的名頭之外,還有什么?這個需要挖掘,也是當下最緊迫的內在需求。”在和一些投資人、券商交談時,戴海洋不止一次聽到對方說,他們的經營理念和模式格局實在不像一家鄉鎮企業走出來的。這該是一個很讓他欣慰的褒獎。
他說,他們是一個新興產業綜合服務商,未來更是要打造一個城市的新興創業生態圈,這是他將自己定位成“小萬達”的目標。

原文鏈接:http://hzdaily.hangzhou.com.cn/mrsb/html/2016-04/10/content_2236154.htm

 

                                                                            (商報記者 謝晨)

 

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